Первый кейс, сподвигнувший нас к этому подходу — опыт работы в отделе крупного производителя бытовой техники.

В начале 2014 года ежемесячно росли показатели прибыли, объемы реализуемой продукции. Ни у кого не возникало вопросов или сомнений по поводу методов работы подразделения, потому что планы выполнялись, конфликтов с продавцами не было, а вышестоящее руководство не вникало в жизнь отдела — главное, доход увеличивался.

Далее успех удалось повторить в другой компании в 2015 году — обесценился рубль и товар раскупили до середины года вперед. Была уверенность, что объем торговли будет увеличиваться и дальше. Но уже через 3 месяца показатели резко упали, и начался поиск решений спада продаж. Предпринимались попытки работать с персоналом на основе привычных методов (личная харизма, мотивация, стимулирование), но к этому моменту конкуренция увеличилась в разы и пришлось искать другие инструменты управления. Именно тогда пришло понимание, что продавать — это тоже процесс, в котором работают люди, он измерим и им нужно управлять.

Началось все со стандартизации ежедневной проверки раскладки товара на полках, мониторинга остатков на складе и аттестации на знание особенностей товара. Далее регламентировался основной процесс — технику продаж адаптировали под продукт и особенности сегмента, подробно описывали обработку возражений по каждой товарной позиции, а для руководителей подразделений установили правила проверки выполнения описанного процесса. Весь комплекс этих мероприятий привел к лидерству показателей среди остальных отделов и компаний, а нашей команде помог понять, что это проблема отечественного бизнеса и с этим нужно работать.